`管理`拿破侖·希爾的領導才能與領導原則

什麽是領導（dǎo）才能？按照拿破侖.希爾的理論，領導才能指的不是揮舞手中的權利，而是授權（quán）別人去幹。

希爾認為小小的勝利可以由一個人單（dān）槍（qiāng）匹馬取得，但那種帶來最（zuì）後成（chéng）功的偉大勝利就不可能靠單幹取得了。要取得這種勝利，必須有其他人參與。當你開始動員其（qí）他人一道為達到某個目的（de）而工作（zuò）時，你就跨進了領導者的（de）行（háng）列。事情的成敗，全賴領導者的領導水平（píng）了。

領（lǐng）導才能究竟是什麽？拿破侖·希爾說："領導才能就是把（bǎ）理想轉化為現（xiàn）實的能（néng）力。"從廣義上說，這是對的。一個領（lǐng）導者確實能把理想（xiǎng）變成（chéng）現實，但（dàn）必須加入另一個重要因素——其他人。一個領導者應不但通過自己的努力，而且通（tōng）過（guò）別人的努力實（shí）現理想。自以為（wéi）自己（jǐ）是領導人，但沒有追隨者，不過是空想。

《韋氏新世界（jiè）英語詞典（diǎn）》給（gěi）"領導（dǎo）才能"下的定義是（shì）"領導者的地位或指揮能力；領導的能（néng）力。"這（zhè）個定義不大（dà）管用。事實上，這個定義會強化一般人對領導才能的一種誤解。許多人以為領導人是從他的地位或頭銜中得到權（quán）力的。他（tā）們以為老板有地位，就能領導人，經理有頭銜，就能（néng）領導人。但那不是（shì）領導才能的真正本質。一個隻會在自己位置的狹窄範圍內指（zhǐ）揮別人的人，不能（néng）算作真正的領導人物。正如約翰·懷特說的："人們追隨的不是某個計劃，而是能鼓舞他們的領導（dǎo）人物。"

"領導才能"的（de）最佳定義是（shì）："領導才能就是影響力。"真正的領導者是能影響別人，使別（bié）人（rén）追隨自己的人物，他能使別人參加進來，跟他一起幹。他鼓舞周圍的人協助（zhù）他朝著他的理想、目標和成就邁進，他給了他們成功的力量。

領導能力首先是一個人的個性和洞察力——他作為一個（gè）人的最（zuì）核心的東西。正如領導才能（néng）研究專家費雷（léi）德·史密斯所說："領導人物走在隊伍前麵，並且一直走在（zài）前麵。他們用自己提出的（de）標準來衡量自己（jǐ），並且也樂（lè）意別人用這些標（biāo）準來衡量他們。"最好的領導人物（wù）就是能不斷成（chéng）長、發展、學習的人。

他們願意付出當領導人物的代價：為了（le）能不斷提高（gāo）自己（jǐ）的水平，擴寬自己的視野，增（zēng）加自己的技巧，發揮自己的潛能，他們會作出種種必要的犧牲。他（tā）們通過自己的努力變成受（shòu）別人敬仰的人。

有良好個人品質的可信賴的人，比沒有受人敬仰的品質的人更有可能成為領導人物。但單靠良好個人品質還不能成為領導人物。這些品質（zhì）還必須與能積極與人溝通的能（néng）力結合起（qǐ）來。領導（dǎo）人物應和別人建立良好人際（jì）關係，開始關懷（huái）別人，學會與別人交談和調動別人的積極性。PMA、個性、理想、與別人溝通和激發別人積極性的能力——是構成領導才能的基本要素。

震驚歐美（měi）的《追求卓（zhuó）越》一書，其中一個主題就是成功的機（jī）構都極注視"人"，尊重（chóng）它（tā）的雇員是（shì）"人"，而（ér）不是"物件"，"棋（qí）子"。一個仁心仁術的領導，能夠體（tǐ）悟到這一點，推己及人，舍己從人，能夠得人（rén）心，得人和。

最後，請記住這樣一（yī）個事實：一個真正的領導，在今日這個物競天擇、適者生存的社會，其實就是一個將軍，帶領著一個部隊在（zài）作戰。

領導原則

最有效的領導風格是利用對下屬的情感和思想的了解，運用（yòng）人與人溝通的熟練技巧。希爾說：領導才能不是與（yǔ）生俱來的，是可（kě）以培養出來的，成功，就必須（xū）成為一名領導。要做一位好領導，必須掌握以下（xià）領導原則：

首先，必須（xū）讓下屬獨立自主地（dì）進（jìn）行調查（chá）和科學研究。不得（dé）用（yòng）行政手段幹擾，必須讓專家們根據客觀事實得出科（kē）學結論，才具有科學價值。領導者決不能先入（rù）為主，要（yào）先提出（chū）一個結論，然（rán）後要求專家們調查"事實"或引用"科學道理"來證明這一結（jié）論（lùn）的正確性。這種決策，雖然形式上有專家的意見（jiàn），但實際上是自欺欺人（rén）。

美國著名管（guǎn）理學者杜拉克，1944年受聘於美國（guó）的（de）通用汽車公司任管理政策顧問。第一天上（shàng）班時，該公司總經理斯隆找他談話："我不知道，威尼斯官方网站要（yào）找你研究什麽，要你寫什麽，也（yě）不知道該得什麽結果。這些都是你的任務（wù）。

我唯一的要求，隻是希望你將你（nǐ）認為正確的東（dōng）西寫下（xià）來，你不必顧慮威尼斯官方网站的反應，也不必怕威尼斯官方网站不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的（de）建議易為威尼斯官方网站接受而想到調和折衷。在我（wǒ）們的公（gōng）司裏，人人都會搞調和折衷，不必勞你的駕。"

被（bèi）西方管理學界譽為"現代（dài）化組織天才"的（de）斯隆的一席話，是（shì）值得領導與專家（jiā）們玩（wán）味的。這番話，實質是叫杜拉克獨（dú）立地去調查（chá）、分析、研究，為領導者決策提供科學依據，不要看領導者的臉色辦事（shì）。

其次，應（yīng）允許專家們（men）申訴（sù）反對意見，與自（zì）己唱"對台戲"，做到兼聽則明。就以智囊團為例，協助領導決策的智囊團，完全不同於秘書班子，把智囊團（tuán）視為秘書班子某些領導者最容易犯的毛病。秘書班子是以領會和貫（guàn）徹領導意圖的準確性和（hé）徹（chè）底性作為評價他們（men）工作好（hǎo）壞的依據；反（fǎn）之，智囊團專家則是以獨立自主的科學研究為領導決策服務的，能提出多少真知灼見（jiàn），是評價他們工作優劣的標準。

智囊專家（jiā）如果沒有獨到的見解，沒有不同（tóng）的看法，或不敢直言（yán），那決不是一個好（hǎo）的智囊。智囊專家的（de）意（yì）見，領導（dǎo）者可以采納，也可以不采納（nà），但這對於領導者決策都是有巨大意義的。如果（guǒ）智囊團專家的意見有三分之一被采納，就應該認（rèn）為這是一個有用的智囊團；如果有一半的意見被采納，就應該認為是一個好的智囊團（tuán）；如果百分之百的意見都被采納，那麽不是智囊團（tuán）成員越位，就是領導者沒有水平，這（zhè）對於科學決策都是危險的。如果智囊專家的（de）建議百分之百都不被采納，專家與領導者的想法總是（shì）背道而馳的，雖然不一定是這個智囊團沒有水平，但至少是一個不合適的（de）智囊團，應（yīng）予調換。

此外，作（zuò）為領導（dǎo）者，永遠不要忘記自己作為領導者的職責。不要為部下所左右（yòu）。部下也（yě）是社（shè）會現實中的（de）人，水（shuǐ）平是（shì）參差不齊的。有敢於直言（yán）的，也有（yǒu）喜歡迎（yíng）合領導意圖的。就是秉公直言的意見，有正確的，也有錯誤的。因此，完全依賴部下的領導（dǎo）者，實際上已（yǐ）不再是領導者，至少是（shì）一種失職。防止為部下所左右的最好辦法，就是廣泛聽取各類專家的意見。

有比較才有鑒別。專家意見不怕多，關（guān）鍵在於領導者能（néng）不能摒棄（qì）門戶（hù）之見及唯資曆是問，隻以建議是否有價值為取舍（shě）標準。另一個有效的（de）辦法是，要偏愛那（nà）些敢於直言的，尤其是重用那些當初抗議未被（bèi）采納，而被實踐證明是正確的專家們。

除（chú）此之外，要（yào）使（shǐ）屬（shǔ）下（xià）願意忠心耿耿（gěng）的為領導者的科學決策效勞，緊密團結在領導者周圍，其作用得到充（chōng）分發揮，這裏還涉及到（dào）一個領導者的（de）用人（rén）藝術問題。一般地（dì）說，領導者處理（lǐ）好與智囊團成員的關係，應（yīng）注意把握住以下（xià）幾（jǐ）個方麵：

關心、尊重、理解下屬，並給其（qí）提（tí）供成長發展的機遇，使（shǐ）其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知已者死（sǐ）的地（dì）步。

日本鬆下公司正（zhèng）是在創造培育人作為公司經營的根本思想指（zhǐ）導（dǎo）下（xià），十分重視對"創造產（chǎn）品的人"的培育和訓練使用。公司把"訓練和（hé）職業發展（zhǎn）"做為（wéi）方（fāng）針，公司20多萬職工，每一個人都受（shòu）到較長時（shí）間的培訓，另外（wài），公司對各部門的負責人（rén）要（yào）求更為嚴格，每6個（gè）月就（jiù）要進行一次標準化的成績考（kǎo）核。

通過對公（gōng）司員工的培訓，不僅訓練（liàn）出具有高度（dù）生產能力的工人，而（ér）且培育出一批具有（yǒu）實際工作能力，又有豐富生產和銷售經驗的人才，這些人才成為企業不斷向前發（fā）展的動（dòng）力（lì）。在企業正常發展時如此，就是在公司受世界經濟衰退影響經營受挫時，鬆下公司也十（shí）分注意對（duì）職工的培訓（xùn）。如（rú）鬆下集團（tuán）在新加（jiā）坡開設的分公司曾一度銷售（shòu）額下（xià）降，生產量壓縮，但他們沒裁減工人，而是用（yòng）約30萬日元資金對1300多名工人進（jìn）行綜合（hé）教育與業務（wù）培訓，不（bú）僅提高（gāo）了工人的生產技術水平，而且使廣大員工感到公（gōng）司在困難（nán）之（zhī）時能與工人同舟共濟，密切了（le）員工與公司的（de）關係。

令（lìng）鬆下幸之助引為自（zì）豪的就（jiù）是他能從平凡人身上取得（dé）不平凡的成果。鬆下幸之助從不去著名大學（xué）裏選擇人才，而是十分注意（yì）從公司（sī）內部職工中發現人才，量才使用，在使用中注重實際工（gōng）作能力和業績，用人不論親疏。他把許多年輕人（rén）直接提拔到重要工作崗（gǎng）位（wèi）上，如1986年鬆下幸（xìng）之助提拔名不見經傳的山下俊彥（yàn）出任鬆下（xià）公司總經理，而（ér）將自（zì）己的女（nǚ）婿，鬆下（xià）正治由（yóu）總經理改任總董事長。這次人事安排令人十分驚訝，因山下俊彥不僅與鬆（sōng）下幸之助毫無（wú）血緣關係，且又年輕。但（dàn）鬆下幸之助慧眼識英才，山下俊彥出任總經理後，根據世界市場形勢的變化和家用電器發展（zhǎn）趨勢，果斷地改變原公司生產體（tǐ）製，由生產家用電器單（dān）一製造（zào）係統擴（kuò）展為（wéi）生產電子科技產品等多門類的生產體係（xì），使公司銷售額逐（zhú）年增加，造就了鬆下電器公司（sī）新的發展階段——"山下（xià）時代"，也奠定了鬆下電器（qì）公司穩步邁向21世紀（jì）的基礎。

企業經營者注重（chóng）善待（dài）員工，把對人的管理（lǐ）放在首位，資方不（bú）再把（bǎ）工人簡單地當作勞動力的出賣者，而是當做為完成共同目標隻是分工不同的合作者（zhě），讓他們積極參與公司的工作和重大決策，尊（zūn）重他們（men）的人格，隻（zhī）有這樣，勞（láo）資雙（shuāng）方才能在維護公司利益（yì）上取得共識。

人是企業中第（dì）一寶貴的因素。鈔票沒有了可以賺回（huí）來，機器壞了可以換回（huí）來，但（dàn）如果失去（qù）了職工的向心力，隻怕千（qiān）金也買不回來。隻有贏得了人心，才能"士（shì）為知己者死"，從而最終贏得企（qǐ）業的成功。

由此可見，領（lǐng）導（dǎo）者隻要真正關（guān）心、尊重、理解下屬，並為其提供成長發展的機遇，就能換來下屬（shǔ）對你（nǐ）的一片赤誠。

二、分工授權，用人不疑

所謂分（fèn）工授權，即大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目（mù）標四位一體授給合適的（de）各級負責人，這是用人的要訣（jué）。"事無巨細皆決之"、"事（shì）必躬（gōng）親"，是（shì）封建時代（dài）領導者的作法，在現代社（shè）會（huì）已不適用（yòng）。用人之（zhī）道就是要（yào）明其責，授其權。

管理界有句行話："有責無權活地獄。"把權力授予敢負責任的下屬，對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才是有效的領導者。所以，西方管理學者卡尼奇曾說："當（dāng）一個人體會到（dào）他請別人幫他一起做一件工作，其（qí）效果要比他單獨（dú）去幹好得多時，他（tā）便在生活中邁進了一大步。"

用（yòng）人不（bú）疑，疑人不用（yòng）。即要（yào）充分信任下屬，放手讓他工作，不信任就不要用，用之必信。對能（néng）力比自（zì）己強的（de）人，不要嫉妒、不要怕"功高蓋主（zhǔ）"。

很多領導者擔心下屬智慧比自己高，能力（lì）比自（zì）己強，因而不敢充分信任，這（zhè）是最愚蠢的。卡耐基其本人（rén）對鋼鐵的製造、鋼鐵生產的工（gōng）藝流程，照他自己的話說，知道的並不多。但他手下有300名精兵強將在這方麵都（dōu）比（bǐ）他（tā）懂，他的卓越才幹就是善於（yú）用人、用（yòng）好人。卡耐基專門籠絡能力比自己強的人聚集在自己周圍，是他事業獲得成功，登上美國鋼鐵大王寶座的重要原因。反之，被譽為美國汽車大王的亨利（lì）·福特（tè）及孫子福特三世，在其事（shì）業發展的頂峰，變得剛愎自用，嫉賢妒（dù）能，絕對不允許下屬"威高震主"，一（yī）旦有這種感覺（jiào），就不（bú）顧一切將不（bú）順眼的、但對（duì）公司的發展立下汗（hàn）馬功勞的人解（jiě）職。正是這一套作法，導致其（qí）事業（yè）大滑（huá）坡，今天的福特汽車公司，已失去當年的那般威風。到最（zuì）後，63歲的福特三世被迫忍痛割愛，宣布辭去福特汽車公司董事（shì）局主席的職務，把掌管（guǎn）了35年的（de）業務經營大權讓給福特家族（zú）以外的菲利普·卡德威爾，由他（tā）組成（chéng）顧（gù）問團，采（cǎi）用專家集團的領導體製來管理。這一舉措，徹底宣告了"萬年福特王朝"的結束。由此可見，領導者要協調（diào）好與（yǔ）下屬的關係，一定要做到善於授權，用人不疑。

三、領導者應有寬容精神

寬宏大量是現代領導（dǎo）者、企業家必須具備的品質。社會心理學中，把寬容理解為有權力責備處罰，而不加以責備處罰；有權力報複而不加以報複的（de）一種道德心理結構。

寬容首先表（biǎo）現在能容忍下屬（shǔ）對自己的不滿。從消極方（fāng）麵講，矛盾無時不（bú）在，無處不（bú）有，即使你的領導再出色，再有成效，也永遠有令人不滿意之（zhī）處。"如果你想有所作為，就要（yào）準備承受責難。"假如你不相信這句話，不（bú）按這句話行事，那你就永遠也不可能成為（wéi）一位真正的領導者。

從積極方麵講，責難和抱怨也能產生良好的影響。讓下屬講話，既可以獲得（dé）更多信息，使自己做（zuò）到兼聽則明，又可以從（cóng）中得知自己的（de）不足，便於改（gǎi）正。同時，這也更加利於你了解下屬（shǔ），為自己所用。美國《中小企業人事管理（lǐ）二十四條》中寫道："記（jì）住，如果沒有不滿，就沒有改進。"所（suǒ）以，應該記住，下屬萬馬齊喑之日，必是（shì）你領導失誤之時。

領導者的寬容還表（biǎo）現在能容忍下屬的缺點和錯誤。有高峰必有峽穀，才幹越高的（de）人，缺點往往也越明顯。用人，在於求（qiú）其所長，而不在於求其完美。

在美國的一（yī）些大公司，領導者不僅善於容忍下屬的缺點和錯誤，而且還鼓勵下屬犯"合理（lǐ）性的錯誤"，不犯合理性錯誤的人是不受歡迎的。這一（yī）點與威尼斯官方网站的傳統觀念完全不同。何謂合理性的錯誤呢？是指在工作中，特別是在競爭激烈的"經濟（jì）戰爭"中，對（duì）於擔有一定（dìng）風險的經營決策，敢於開（kāi）拓，勇於承擔風險者，或因對手過強，條件不足，或因對方（fāng）配合不夠，不守信用而產生的錯誤和問題。至於知法犯法、怠工懶惰、莽撞胡（hú）來自然不在此列。

這（zhè）些成功的企業家認為（wéi），如（rú）果受聘（pìn）人員在一年的任職工作期間不犯"合理性的錯誤"，則意味著此人缺乏創造性、競（jìng）爭力、保守（shǒu）平庸，心理素質和工（gōng）作能力都成問題，不可能有所建（jiàn）樹。一個不敢冒風險的經（jīng）營者，他在競爭中喪失的機會要比捕捉到的機會多（duō）得多。風險越大，往往希（xī）望越大，獲得的利潤也越高。這種鼓勵進取，不懼怕失敗（bài）的作法與威尼斯官方网站要求盡善盡美，忽視個性特（tè）長的（de）慣性思維是截然不同的。

在理（lǐ）性上，威尼斯官方网站（men）容易承認"失（shī）敗是成功之（zhī）母"，但實（shí）踐中，威尼斯官方网站常（cháng）常避諱失敗，不容（róng）忍（rěn）錯誤，甚至苛求犯有過失的人。

提倡合理的失敗，在現代企業管理中有許多好處：

其一（yī），領（lǐng）導者允許合理的錯誤、失敗存在，下屬則容易視他為（wéi）"大度"，而虛懷若穀的領導者最容易建立起威望。

其二，領導者不但不糾纏下（xià）屬、智囊成員的錯誤和（hé）失敗，反而給予適（shì）當的（de）鼓勵（lì），則容易造（zào）成一種寬鬆愉悅的精神環境，其主動精神和參與意識就（jiù）會大大增強。

其三（sān），一（yī）旦出現失敗，人（rén）們沒有顧（gù）忌、不會隱瞞，更（gèng）不會尋求庇護，可以很快找到失敗的原（yuán）因，利於（yú）問題的解決。其四，人們正視錯誤，正視失敗，樂於接受教訓，而且往往一人有疾，眾人會診，把一人教訓變為眾人財富，也利於形成良（liáng）好的人際環境。可見，沒有允許錯誤失敗存在這一條，真正敢於（yú）直言的人，敢幹、能幹的人才就難以脫穎而出。而（ér）這對於領導者來說，是（shì）非常重要的。所以（yǐ）領（lǐng）導者要有（yǒu）容人之量，寬以待人，這是領（lǐng）導者處理好與下屬、智（zhì）囊專（zhuān）家關係的又一不可缺少的品質。

希（xī）爾頓在選拔（bá）、使用人才方麵做的很（hěn）好。希爾頓飯店中的（de）許多高級職（zhí）員，大都是從基層逐步提拔上來的。由於這些人有豐富的經驗，所以經營管（guǎn）理（lǐ）很出色。

希爾頓對提升的每個人都很信任，放手（shǒu）讓他們在職業範圍中發揮（huī）聰明才智，大（dà）膽負責地工作。如果他們犯錯（cuò）誤（wù），他常常（cháng）單獨（dú）把他們叫到辦公室，先（xiān）鼓勵安慰一番，告訴他們："當年我在工作中犯過（guò）更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什麽，凡是幹工作的人，都（dōu）難免（miǎn）會出錯。"然後，他（tā）再客觀地幫他們分析錯誤的原因，並一同研（yán）究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤（wù）采取寬容的態度，是因為他認為，隻要企業的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是（shì）正（zhèng）確的，員工犯些小錯誤是不會（huì）影響大局的。

如果一味地指責，反倒會打擊一（yī）部分人的工作積極（jí）性，從根本上動搖企（qǐ）業的根基。希爾頓的處（chù）事原則，是使全部的管理人員都願為他奔波效命，對工作兢兢業業，認真負責。這也許（xǔ）是他成功的（de）一個秘訣。

四、承認下屬勞（láo）動的價值

承認下屬的勞動（dòng）價值（zhí），並給予合理的報酬，即財富要共（gòng）同分享。人的一（yī）切行動都源於對利益（yì）的追求。下屬也是社會現實生活中的人，他們有各（gè）種各樣的需要，當然也包括物質的需要。當下屬（shǔ）用其智慧，用其調查研究得來的（de）科學數據為領導（dǎo）者決策作出自己的貢獻時，領導者（zhě）對於其成績應給予充分肯（kěn）定、讚揚，同時給予合理的物質報酬。

一個大企業就像一個大家庭（tíng），每一個員工都是（shì）家庭的一分子。就憑他們對整個（gè）家庭的巨大貢獻（xiàn），他們也實在應該取其（qí）所得，而且（qiě）反過來（lái）說，是員工養活了整個公司，公司應該多感謝他們才對。雖然老板受到的壓力較大，但是做老板所賺的（de），已經多（duō）過員工很多，所以要多為員（yuán）工考慮，讓他們得到應有的利益。

由此可得出現代（dài）領導者應有的新觀念。即：不是你（nǐ）在養活下屬（shǔ），而是下屬、智囊專（zhuān）家、員工用他們的辛勤勞動（dòng），在為你創造財富！這裏涉及到一個觀念的轉（zhuǎn）變。眾多成功人士的成功實在是他們知人善用的成（chéng）功！所（suǒ）以（yǐ），一位現代領導者能否充分調動下屬的積極性（xìng），還在於是否給下屬以（yǐ）合（hé）理的物質報酬，做到財富共（gòng）同分享。

五、運用幽默語言

鍛煉提高自己的談話技巧，善於運（yùn）用詼諧幽默（mò）的談吐，融洽與下屬的交往氣氛。在人際交往中，詼諧、幽默的談吐，常常是討人喜歡並使別人樂意與之（zhī）交往的（de）重要心理品質。作為一個領導者，如能注意自（zì）己的談話技巧，就能使自（zì）己在與下屬的交往中保持輕鬆和諧的氣氛，並大大提（tí）高你（nǐ）的影響力。此（cǐ）外（wài），詼諧、幽默的談吐，常能調節人（rén）際交往中的（de）一些小摩擦和小衝突，"化幹戈為玉（yù）帛（bó）"。

六、要樂於接受監督

日本（běn）"最佳"電器株式會社社長北田先生，為了更好的使管理人員（yuán）自我約束，創立了一套"金魚缸"式的管理方法。他在解釋這種管理方法時說；"員工的眼睛是雪（xuě）亮的，老板的一舉一動，員工們都看在眼裏，如果以權謀（móu）私，員工知道了就會瞧不起你。在這種情況下，你還能要求他們努力工作（zuò）、操守清（qīng）廉嗎？"金魚缸是玻璃做的，透明（míng）度很高，不論從哪個角度觀察，裏麵的情（qíng）況都一清（qīng）二楚。所（suǒ）謂"金魚缸"式管理，就是管理具有"透明（míng）度"。

管理的透明度增大，自覺地將自己的行為置於眾目監督之下，就會有效地（dì）防止管理（lǐ）者（zhě）享受特權，從而增強（qiáng）自（zì）我約束機（jī）製。比如（rú）麥當勞公司曾一度出（chū）現了嚴重虧損，公司總裁克羅克親自（zì）到各公司、各部門檢查工作。他發現公司各職能部門的經理，都習慣於坐在高靠背椅上指手劃腳。於是便向各地麥當勞快餐店發出指（zhǐ）示，必須把所有經理坐的椅背據掉，以此促使經理們深入（rù）現場發現問題、解決（jué）問題。這一招（zhāo）竟使麥當勞公司經營狀況獲（huò）得了巨大轉機。因為老板與雇員同乘著公司這條船，隻（zhī）有平時同甘共苦，情況緊急時才會同舟共濟。

七、要（yào）保持清廉儉樸

發財致富，理店持家（jiā），既要開（kāi）源，又要節流。節儉不僅僅是美德，而且是致富的一（yī）個（gè）途徑。凡是白手（shǒu）起家、創（chuàng）業成功的富豪（háo）都有此共同特點（diǎn）。專家們在分析洛克菲勒（lè）的（de）致富之道時（shí），特別（bié）偏重其精打細算。十九（jiǔ）世紀石油巨子成千上萬，到（dào）頭來（lái）隻剩下洛克菲勒一家，可見，一個人的成功絕非偶然。領導者的節儉行為運（yùn）用在現代經營管理上，具有導向的價值——誘導員工增收節支（zhī），不斷地降低各（gè）種成本，提高（gāo）經濟效益。須知領導者的言行舉止，也是下屬關注的（de）中心（xīn）和效仿的榜樣。

由領（lǐng）導者個人素質和表率作用產生的影響力，對雇員產生（shēng）的心事影響和行為影響是自覺自（zì）願、心悅誠服的。隻有寬以（yǐ）待（dài）人，嚴於律己的人，才會使下屬產生敬愛、欽佩的心理效應，從而對這樣的領導者傾心擁戴（dài）並（bìng）願與之共謀大（dà）業。

八（bā）、善於網羅人

如果（guǒ）你要更深入一步明白（bái）協作精神，即集體智慧的巨大（dà）效應，觀察一（yī）下群徙的候鳥吧？它（tā）們以"V"字形飛，是要合理利用群（qún）體（tǐ）的力量（liàng），減（jiǎn）低氣流衝撞造成的壓力。據生物學家研究指出："領航員"承（chéng）受的壓力最（zuì）大，所以，它們輪流領航，一隻累（lèi）了，由另一（yī）隻跟上。團體飛行，可比單獨（dú）飛行遠72%以上。

美（měi）國鋼鐵公司創始（shǐ）人卡耐基就是一（yī）位出（chū）色的"領航員"。他那龐大的財富，就（jiù）是集體智慧的結晶。雖然，他擁有為世人稱道的財富，但他（tā）絕非一個孤獨、獨裁式的財閥；相反，他喜歡與人共同創造財富，共同分享財富——他可以說是"智囊團"這一觀念（niàn）的現身說法者。

卡耐基原本是一個毫不出名，且對鋼鐵（tiě）生產知（zhī）之甚少的小工，但當曆史將（jiāng）他推向鋼鐵（tiě）事業時，他毫不猶豫地接受了命運（yùn）對他的挑戰。由於他堅信事在人為，堅信這個世界（jiè）上那（nà）些專門知識比自己豐富得多的人物，隻要充分利用他們的優勢，把（bǎ）他們集中到（dào）自己麾下，一定能（néng）夠成就偉（wěi）業。於是，他四處網羅人才，用近50名專家組成（chéng）了智囊團，這些人（rén）都與他有著共同的目標——即（jí）將鋼鐵業推廣。在他的創業（yè）過程中，正是（shì）經由無數專家的出謀（móu）劃策，才解（jiě）決了生產經營中許多疑難問題；正是這股無與倫比的心靈力量融洽的凝聚，產生了美國曆史上第一個"財團"。

知人（rén）善任，是卡耐基成就事業（yè）的第（dì）一要訣。卡耐基在談及他成功的原因時說道："我（wǒ）的（de）工作就是激發他們（智囊團）提供最佳（jiā）服務的願（yuàn）望。"卡（kǎ）耐基（jī）把人才視為企業的最寶貴的財富，他曾經（jīng）說過："將（jiāng）我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，隻要保留我的組（zǔ）織成（chéng）員（yuán），4年（nián）以後，我將仍是一（yī）個（gè）鋼鐵大王。"在卡耐基（jī）的智囊團（tuán）裏，各方麵的專家形成了合理的智能機（jī）構，對所有重大問題，智囊團都能提供切實可行的解決辦法，因而有力地推動了卡耐基事業的發展。

煉鋼專家比利·瓊斯，就是（shì）卡耐基鋼鐵王國裏的一個得（dé）力的幹才，在匹茲堡兢兢業（yè）業為他做事。

希爾也曾是他智囊團內的人物。由於卡耐基的（de）慧眼識（shí）珠，經過反複甄選，相中了希爾這位年及弱冠，名不見經傳的年輕人為"衣缽傳人"，口授心傳三日三夜，引薦他去研究珍（zhēn）美國500多位富豪的（de）成功史，才造就了一代奇才——"成（chéng）功學"第一代祖（zǔ）師拿破侖·希爾。他認為希爾研究的"成功學（xué）"是一個"經濟的哲學"，這個（gè）哲學是異於蘇格拉底、柏拉圖與傳（chuán）統西方思想史的哲學體係——它不僅是一個幫助（zhù）人脫離貧困，實（shí）現經濟富裕的方法，更是一門幫助人建立完善人格、享受豐盛人生的大學問。

卡耐基的深謀遠慮（lǜ）、通權變（biàn）達（dá），心懷寬闊，器量宏大，能包容人、教（jiāo）育人，足（zú）以讓後世的管理者們引（yǐn）為楷模。

樂於分享致富，是卡耐基博愛精（jīng）神的體現（xiàn）。他曾說："最重要的，成功者要明白（bái）分享之道——切勿一味貪得（dé）無厭地予取予攜，而不懂得幫助他人。

當威尼斯官方网站明白財（cái）富的增長是（shì）因為大（dà）家肯‘互惠互利’，威尼斯官方网站（men）就會知道與一群誌（zhì）同道合的朋友互相交流的重要性——那些將（jiāng）自（zì）己封（fēng）閉在（zài）‘自我心中硬殼’裏麵的（de）人，是自私而不能自利的。"

他既是如（rú）此說的，也是如此做的。本世紀初，麵對同行不利的競爭，卡耐（nài）基非常（cháng）氣（qì）憤，決定進行報複。雖然他那時已對金屬（shǔ）線、導管（guǎn）、鐵箍、鐵（tiě）皮（pí）等生（shēng）意失去興趣（qù），但他還是決定將（jiāng）生鐵賣給那些（xiē）企圖侵害自己利益的公司，他要他的得力助（zhù）手查爾斯·施瓦布將敵人趕到絕路上去。

施瓦布不負厚望（wàng），以他個人獨具的演說魅力，從（cóng）未來世界對鋼（gāng）鐵的需求，談到了專（zhuān）業化；從（cóng）關閉效益差（chà）的廠子，把精力集中在看好的行業（yè）上，談到了提高效益必（bì）須重組機構；還談到了礦石運（yùn）輸體係、一般管理費用和行政部（bù）門的開源節流（liú）、捕捉國際市場信（xìn）息等等，說服了銀行大王摩根。

根據（jù）摩根的建（jiàn）議，卡耐基把自己的公（gōng）司低價出售（shòu），聯合（hé）7家鋼鐵公司（sī），成立了世界工業史上最（zuì）龐大的鋼鐵托拉斯。從此（cǐ），美國鋼鐵公司不斷繁榮壯（zhuàng）大，成為美（měi）國資產最大、實力最雄厚，擁有雇員足足25萬的超極大型企業。

施瓦布因其出色的才能而被委任為公（gōng）司總裁，直到1930年仍掌管著這個聯合體。

卡耐基的（de）不忌才、不疑才、肯啟導人、栽培人、扶掖後（hòu）學、仁人愛物，變成了"商賈中（zhōng）之王者（zhě）"。於是，智者為之竭其慮，能者為之盡其才，賢者為之盡其忠，愚不肖者亦為之陳其力——卡氏仰賴他一手組織的（de）智囊團那"集體智慧"，點"鋼（gāng）"成金，成為當代巨富。

在他死後，人們在他（tā）的墓碑上鐫刻（kè）了（le）這樣幾行字：

這裏安葬著一個人，他（tā）最擅長的能力是把那些（xiē）強過（guò）自己的人（rén），組織到他服務（wù）的管理機構之中。

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